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Perception de RSE, ISO 26 000, climat émotionnel et implication : le cas d’une PME algérienne.

Perception de RSE, ISO 26 000, climat émotionnel et implication : le cas d’une PME algérienne.
par  Soufyane Frimousse et Yassine Foudad.
Le besoin de bien-être au travail est exprimé de façon croissante. L’importance accordée au climat organisationnel et notamment le climat émotionnel amène les managers des ressources humaines à développer des programmes pour assurer un mieux vivre au travail. Un climat organisationnel difficile et néfaste à la santé réduit l’efficacité des salariés et augmente leur absentéisme et leur turn-over. Les caractéristiques actuelles des formes d’organisation de travail et les formes de climat social qui en résultent  revêtent donc une importance majeure pour toutes entreprises soucieuses de maintenir ou d’accroitre ses performances économiques et sociales.
Le climat organisationnel englobe l’autonomie, la confiance, la reconnaissance, l’innovation, la justice dans un cadre interactif entre les différents acteurs de l’entreprise. Ces dimensions sont rattachés à plusieurs dimensions telles que les salaires, la durée de travail, les périodes de repos, les congés, les pratiques disciplinaires, le licenciement, l’articulation vie privée et professionnelle, la protection sociale... Tous ces facteurs ont un impact important sur le développement personnel des salariés. Le degré de qualité de conditions et de relations de travail proposé par une entreprise agit sur sa capacité à attirer et fidéliser les talents et donc sur son aptitude à atteindre ses objectifs. Le climat organisationnel influence les comportements des membres de l’entreprise puisqu’il agit sur l’environnement du travail (Moran et Volkwein, 1992 ; Tremblay et Simard, 2005). 
Les salariés ne sont ni de simples « variables d’ajustement », ni des facteurs de production soumis aux mécanismes du marché. Ils ont des droits fondamentaux dont celui d’avoir un travail librement choisi et de bénéficier de conditions de travail équitables et satisfaisantes. Les organisations se doivent donc d’être socialement responsables. Les relations employeur/employé confèrent des droits et imposent des obligations aux deux acteurs dans un intérêt sociétal (Afnor, 2011). Au cours de la dernière décennie, la certification, sous la forme de la normalisation, est devenue une option stratégique très utilisée afin de répondre aux défis liés à la RSE. Le recours à l’ISO 26000 s’inscrit dans cette dynamique, même si dans un premier temps (2010/2015), cette norme sociale n’est pas encore certifiable.
 
Depuis novembre 2011, l’Algérie a officiellement adopté la Norme ISO 26.000 (un an après sa promulgation par l’ISO). Plusieurs entreprises publiques et privées sont engagées dans un programme-pilote de la R.S.E/Région MENA (2001/2014), à raison de quatre entreprises par année.
L’une des premières entreprises, les « Nouvelles Conserveries d’Algérie de ROUIBA » (NCA) s’est volontairement engagée dans ce programme-pilote pour l’implémentation de la Norme Sociale ISO 26.000, dans le prolongement de ses précédentes certifications en système de management de la qualité (ISO 9001) et de l’environnement (ISO 14.001). N.C.A est une PME algérienne, basée dans la zone industrielle de Rouiba, à 40 kms d’Alger .Créée en 1966 après l’indépendance du pays par la famille Othmani, elle a commencé à exercer dans l’agro-alimentaire en produisant du concentré de tomates (années 60/80) et ensuite des boissons (années 90). Depuis, NCA Rouiba s’est spécialisée dans les jus de fruits qui portent d’ailleurs sa propre marque « les jus de Rouiba ». Elle ambitionne de « devenir l’entreprise citoyenne leader des boissons et breuvages sans alcool dans le Maghreb » et de constituer une référence en matière de gouvernance d’entreprise en adhérant parmi les premières au « code de gouvernance ». 
Les changements recherchés à travers une démarche RSE et notamment la norme ISO 26 000 peuvent impacter et modifier brutalement le climat organisationnel dans lequel les salariés exerçaient leur activité. L’incertitude sur l’avenir peut générer un sentiment d’anxiété sur le lieu de travail. L’anxiété correspond à un état émotionnel caractérisé par la peur, l’appréhension et l’inquiétude. Elle est une émotion négative. Elle révèle un sentiment de danger plus ou moins diffus source de mal-être perturbant (Spielberger, 1966 ; Pasquier et Valéau, 2011). Selon Weiss et Coprenzano (1996), l’état d’anxiété est une réaction à un évènement donné.
Dans le cadre des projets de changement et de réorganisation, les impacts et la faisabilité humaine et sociale sont à considérer dans le processus de décision. L’impact humain n’est pas à sous-estimer. Trop souvent, la priorité est donnée à la communication externe. Les changements sont trop souvent mis en œuvre trop rapidement voire brutalement. Toute démarche de changement majeur doit être précédée d’une étude d’impact sur le climat social afin d’évaluer les conséquences humaines du changement. Il paraît indispensable de penser les effets sur la vie sociale au sein de l’entreprise afin de maintenir l’équilibre entre performance sociale et économique.
Notre contribution s’efforce de mesurer les effets d’une démarche RSE par le biais de l’implémentation de la norme ISO 26000 sur le climat social de l’entreprise NCA et plus précisément le climat émotionnel avec le degré d’anxiété et les comportements individuels. Elle s’intéresse au volet social de la RSE et permet de confronter RSE et climat organisationnel. Il s’agit d’interroger le rôle joué par la RSE sur les comportements des salariés en insistant sur  la relation RSE perçu par les salariés et degré d’implication. Quelles sont les effets de l’engagement de l’entreprise dans une démarche de RSE sur le degré d’anxiété et d’implication du salarié ?

  1. La norme ISO 26 000 et le climat social.

Plus de 90 pays ont pris part à l’élaboration de la norme ISO 26 000. Cette  norme internationale « comportementale » et d’engagement volontaire vise à fournir aux organisations les lignes directrices de la responsabilité sociétale. Elle s’appuie sur les textes fondateurs internationaux tels que la déclaration universelle des droits de l’homme, les conventions de l’organisation internationale du travail ; La mise en œuvre de la norme ISO 26 000 constitue un changement. Il semble donc intéressant de saisir les conséquences pour un salarié d’évoluer dans une entreprise engagée dans une démarche RSE (Igalens, 2008). Il s’agit de capter la perception de l’entreprise par ses employés et tout particulièrement la perception de sa responsabilité. Il s’agit d’évaluer les réactions des salariés face aux effets perçus des politiques de responsabilité sociétale de leur entreprise.
La perception des salariés constitue un bon indicateur du climat social. Une enquête menée au Canada en 2009 portant sur 100 000 personnes a permis à la société de conseil Hewitt de trouver un lien significatif entre la perception de la responsabilité sociale et l’engagement des employés. Toutefois, ce type de recherche demeure rare. Seuls les candidats au recrutement sont interrogés. Les conclusions soulignant que la perception de RSE est une composante essentielle de la marque employeur et agit sur le choix des postulants (Bhattacherya et ali, 2008 ; Igalens et ali, 2011).  L’enquête d’opinion est une démarche intéressante. Elle permet de faire un état des lieux. Mais, elle n’explique pas. D’où l’intérêt de disposer d’instrument de mesure spécifique à la perception des salariés. Ce dernier permettant de confronter RSE et GRH.
 
1.1  La norme ISO 26000 : principes et logiques d’adoption.
La norme ISO  26 000 incite les organisations à articuler leur démarche de RSE à partir de  sept dimensions appelées  « questions centrales » : la gouvernance de l’organisation, les droits de l’homme, les relations et les conditions de travail, l’environnement, les bonnes pratiques des affaires, les questions relatives aux consommateurs et l’engagement sociétal. La norme est par définition volontaire et non contraignante, car non certifiable actuellement. Elle sert à façonner la légitimité responsable. Les normes de système de management- ISO 14 000, ISO 9001 sont complémentaires et compatibles avec la norme ISO 26000. La responsabilité sociétale s’inscrit dans une démarche de progrès et de recherche de performance globale de l’entreprise, notamment avec l’obligation de transparence et la convergence avec la « global reporting initiative (G.R.I.) ».
S’inscrire dans un processus de normalisation ISO 26000 permet d’interroger les dimensions liées à la gestion des risques, au dialogue social, aux relations avec le territoire, les relations et les conditions sociales au sein de l’entreprise, les fournisseurs… (Afnor, 2011). L’ensemble des « parties prenantes »  internes et externes sont concernées.
Concernant le volet social, l’ISO 26 000 insiste notamment pour que les personnes exerçant une activité au sein de l’entreprise sont juridiquement reconnues comme étant des salariés. L’organisation se doit de proposer  des conditions décentes de travail en matière de salaires (permettant la satisfaction des besoins fondamentaux des travailleurs et de leurs familles), heures de travail, heures supplémentaires réclamant des compensations ; repos  proposés aux salariés, conformément à la législation et à la pratique nationale. Le  respect des dimensions culturelles et contextuelles (coutumes, pratiques religieuses…) est valorisé.
Le volet social prend diverses formes, y compris celui de mécanismes d’information et de consultation au niveau de l’entreprise et de négociations collectives. Le dialogue social permet de considérer la diversité des attentes des différents acteurs de l’entreprise limitant ainsi les conflits. Il convient  qu’une entreprise reconnaisse : - l’importance des institutions permettant le dialogue social ;  - assure aux représentants des salariés un contact avec les décideurs habilités, l’accès aux postes de travail et à ceux qu’ils représentent. La norme permet de lutter contre les pratiques de discrimination à l’emploi et dans l’évolution de carrière ainsi que les pratiques de licenciement arbitraires. Les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants sont également au centre du référentiel de l’ISO 26000. Ainsi, les fournisseurs et les sous-traitants avec lesquels l’entreprise traite sont des entreprises légitimes dont les relations et les conditions de travail sont réalisées dans un cadre juridique et institutionnel approprié. A ce niveau, la norme ISO 26.000 reprend les mêmes éléments que la norme sociale S.A. 8000 (social accountability) élaborée par une ONG américaine pour contrôler la bonne application du droit du travail dans toute la «supply chain» , y compris auprès des fournisseurs et sous-traitants de pays tiers.
L’adoption d’une norme sociétale par une entreprise est essentiellement motivée par des dimensions environnementales, économiques et institutionnelles (Bansal et Bogner, 2002 ; Jiang et Bansal, 2003 ; Boiral et Dostler, 2006 ; Baudiot et Raufflet, 2009). Les entreprises s’efforcent à travers la certification de respecter la conformité légale et de renforcer leur légitimité (réputation de l’entreprise) ainsi que leur position concurrentielle (réduction des coûts d’exploitation et de production/dépenses  en énergie et ressources). Boiral et Dostaler (2006) mettent en évidence différentes d’intégration d’une norme environnementale. Il s’agit des intégrations rituelles, découplée, mobilisatrice, et proactive. L’intégration rituelle correspond à une situation d’adoption dictée par une motivation de promotion de l’image. L’intégration découplée est motivée par une pression ou demande externe.
Elle débouche souvent à l’abandon de la norme. L’intégration mobilisatrice s’efforce de renforcer et structurer les pratiques organisationnelles. L’intégration proactive est davantage ancrée aux besoins internes de l’entreprise. Les motifs ne découlant pas de sollicitations extérieures à l’entreprise. Berry et Rondinelli (1998) indiquent que les motivations et les formes d’adoption des normes varient avec le temps et peuvent évoluer d’une phase à une autre.
1.2  L’organisation est une toile de relation sociale tissée de liens émotionnels.
Barsade (2002) a mis au jour l’existence d’interactions émotionnelles fortes entre les acteurs au sein des organisations. Les émotions fréquemment ressenties et exprimées au sein des organisations sont l’anxiété, le désespoir, la tristesse…Les émotions sont soient orientées vers la tâche ou autrui. Pour Forgas et George (2001), elles impactent la performance organisationnelles. En effet, les émotions positives ou négatives ont un rôle dans les relations sociales au travail et agissent sur la performance individuelle et collective (Haag et Laroche, 2009). La répétition des conflits, de mauvaises relations avec les collègues et les supérieurs contribuent à la détérioration du climat social et peuvent provoquer des situations d’épuisement. Le climat émotionnel devient donc un des critères de différenciation entre les entreprises permettant d’attirer et fidéliser les talents. Il s’agit de l’une des dimensions de la marque-employeur qui souhaite valoriser par les entreprises dans lesquelles il fait bon travailler.
Scherer et Tran (2001), définissent le climat émotionnel comme un comportement de groupe dominé par une émotion partagée par l’ensemble des membres d’un collectif donné. Parmi les émotions, l’anxiété est une réponse biologique et comportementale de nature émotionnelle plus diffuse en réponse à des stimuli moins immédiats que le stress. L’anxiété mobilise les capacités cognitives et peut générer des comportements inappropriés. Dans les études sur l’entreprise, mis à part quelques auteurs (Waghorn et Chant, 2007 ; Pasquier et Valéau, 2011), le concept d’anxiété demeure peu utilisé.  L’anxiété peut être un état passager lié à la situation présente (anxiété-état) ou elle peut être présente en arrière plan de manière constante (anxiété trait).
Si la procédure de normalisation conduit à une amélioration de l’efficacité productive, elle peut également provoquer une anxiété accrue engendrant une baisse de l’implication. Qu’en est-il pour les NCA ?
2. Présentation de l’entreprise : les nouvelles Conserveries d’Algérie de ROUIBA.
NCA Rouiba est une PME privée appartenant à la famille Othmani. Son usine est basée à Rouiba, dans la zone industrielle de la région algéroise. Elle dispose d’un réseau de distributeurs à l‘échelle nationale et exporte vers plusieurs pays. NCA s’inscrit dans une démarche R.S.E avec notamment un processus de certification à la norme ISO 26000. L’entreprise comprend un effectif de 400 agents de différentes catégories socioprofessionnelles tous régis par des contrats de travail (à durée indéterminé et déterminé). La consultation du personnel a également été enrichie par un nouvel instrument : un « Observatoire du bien-être » dont les axes principaux sont les conditions de travail, l’administration du personnel et les rémunérations, le développement professionnel,  la qualité du management, la communication et les relations internes. Notre enquête s’insère dans le cadre de cette dynamique. NCA détient une double certification dans le système de management qualité (ISO 9001/Version 2008) et le système de management de l’environnement (ISO 14.000).
En adoptant le 1er « Code de Bonne Gouvernance » des entreprises algériennes, la société a mis en place l’ensemble des organes sociaux : direction générale, conseil d’administration, assemblée générale des actionnaires, commissariat aux comptes  et comité stratégique. Son rapport annuel est publié depuis 2003 et peut être consulté sur son site internet. L’entreprise dispose d’une Direction des Ressources Humaines avec un département qui établit des politiques et pratiques de gestion des R.H formalisées : convention collective, règlement intérieur, grille des salaires, budget de formation, organigramme des principales structures, représentation du personnel, œuvres sociales …NCA procède également à des processus d’audit pour vérifier sa conformité aux obligations sociales.
2.1 Les salariés : des parties prenantes pas comme les autres.
Les salariés ne sont pas des parties prenantes comme les autres. Selon Mitchell et ali (1997), les salariés sont partie intégrante de l’entreprise et détiennent un pouvoir car ils influencent directement ou indirectement la performance de l’entreprise à travers notamment leur degré d’implication et de performance individuelle. Pour Barnett (2007), les salariés se situent à toutes les étapes de la démarche RSE laquelle peut impacter leur comportement. Le salarié peut se situer à la source de l’action de RSE mais il peut également en bénéficier (Igalens et Tahri, 2012). La perception du salarié est donc primordiale. Or, cet aspect est insuffisamment considéré. Les salariés évaluent les principes et les actions de RSE de leur organisation ainsi que les pratiques qui en découlent. La perception de la RSE par les salariés peut être différente de celle véhiculée ou envisagée par la direction.
La théorie des événements affectifs explique que les personnes réagissent émotionnellement à certaines manifestations et pratiques majeurs au sein des organisations. La réaction affective à un même évènement varie d’un individu à l’autre selon les dispositions de chacun à développer une affectivité positive (Watson et Clark, 1992) ou bien une affectivité négative (Bolger et Schilling,1991). Dans le cadre de NCA, les résultats de l’enquête sur les salariés indique que les réactions émotionnelles (anxiété) sont faibles et que le niveau d’implication est demeuré élevé. Ces constats sont  liés à l’intérêt porté par la direction générale au bien être des salariés.
2.2 Une direction générale attentive.
La direction générale  intègre le climat émotionnel dans sa réflexion stratégique et lui donne une traduction concrète à travers notamment le management de proximité. L’implication des partenaires est également  renforcée. La réussite de la mise en œuvre de la norme ISO 26 000 est étroitement liée au contexte interne organisationnel. Avant de considérer l’implémentation, il est essentiel d’étudier les impacts potentiels sur le système organisationnel de l’entreprise afin de veiller à l’adéquation entre responsabilité sociétale et climat organisationnel. La normalisation s’est traduite par une sensibilisation, des directives, des procédures, la fixation d’objectifs et de contrôle (reporting) auxquels la plupart des salariés étaient préparés et formés. Le changement était accompagné avec l’explication de son sens. L’absence d’accompagnement et d’informations fiables, l’incertitude de l’avenir auraient certainement  crée un climat anxiogène. Les dirigeants n’ont pas négligé un certain nombre de conditions nécessaires pour réussir humainement les changements qu’ils estiment nécessaires. Le développement de la communication et la diffusion des informations et des règles à travers notamment des réunions régulières permettent de réduire les inquiétudes.  Les salariés sont sensibilisés afin qu’ils deviennent acteurs du changement et non pas de simples rouages passifs.
 
Conclusion :
La démarche d’implémentation ISO 26000 peut susciter des bouleversements, une hausse du niveau d’exigence, des incompréhensions et des résistances… Sa laborieuse adoption au niveau international par l’ISO en est la parfaite illustration, compte tenu de certaines questions sensibles comme les « droits de l’homme » en entreprise et les « loyautés des pratiques ». Cette procédure peut se heurter à la force des routines. Toute démarche de changement majeur doit être précédée d’une étude d’impact sur le climat social afin d’évaluer les conséquences humaines du changement. Un corps social perturbé par des bouleversements réclame une adaptation rapide de la direction afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.
L’absence de considération de l’élément humain peut retarder le changement espéré à travers la norme ISO  26 000 et  même conduire à une dégradation de l’image que l’entreprise souhaite donner d’elle-même. Une entreprise ne peut fonder sa performance sur le mal être des salariés. Bien au contraire, le bien être est un déterminant de la performance organisationnelle. NCA le prouve parfaitement en mettant en place les conditions nécessaires pour réussir humainement les changements qu’ils estiment nécessaires en s’insérant dans la dynamique de la démarche RSE.
 
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